Mit Company Rebuilding neue Wege gehen
Sich als Unternehmen neu finden
In der heutigen 'The Winner Takes It All-Economy' werden digitale Produkte ohne Grenzkosten reproduziert und es gibt keinen Platz mehr für Zweit- und Drittplatzierte. Aus diesem Grund und hinsichtlich des enorm beschleunigten Wachstums einiger Start-ups, mittelständischer Unternehmen und Konzerne ist die Zeit für ein Company Rebuilding aktuell wie nie.
Bild: © Rainer Sturm/pixelio.deHäufig blicken etablierte Unternehmen in Sachen erfolgreiche Innovationskultur in Richtung Start-ups. Diesen scheint es möglich zu sein, unbeschwert und ohne Ballast ihre Ideen auf den Markt zu bringen und sie strotzen offenbar vor Agilität. Doch gerade Konzerne und mittelständische Unternehmen verfügen über etwas, das den Neugründungen fehlt oder zu einem hohen Preis erworben werden muss: Ressourcen. Hier ist nicht von Geld die Rede, sondern insbesondere auch von Umsetzungserfahrungen und Fähigkeiten, die erforderlich sind, um aus der Idee ein vom Kunden akzeptiertes Produkt zu generieren. Die Frage, die sich die Unternehmen jedoch stellen müssen ist, wie sie in Zeiten der Digitalisierung und der immer weiter steigenden Anzahl internationaler Konkurrenten weiterhin wettbewerbsfähig bleiben - Technologie ist nahezu zu einem freien Gut mutiert und es gibt keine signifikanten Markteintrittsbarrieren. Vorbei ist die Zeit von Abschottung, Patenten und lokalen Wettbewerbsbeschränkungen, wir leben in einer Ökonomie der Open Source, Co-Kreation und Co-Innovation, in der durch eine optimale Kombination von Talenten und Technologie immer wieder neue Stars entstehen. Hierdurch bietet sich nicht nur marktseitig enormes Potenzial durch die (freie) Nutzung und Rekombination von Technologie und Aufbau digitaler Geschäftsmodelle, sondern die Chance, durch Company Rebuilding organisatorisch neue Wege zu gehen und agilitätshemmenden Ballast abzuwerfen.
Erfolgreiches Ökosystem
Der Company-Rebuilding-Ansatz basiert auf dem Prinzip der Zellteilung, bei dem das organisatorische Wachstum über Plattformen gesteuert wird. Der Kern bildet sich aus der Managementebene und Experten, die die Umsetzung erster Produkte und Prototypen ermöglichen. Die Unternehmenslenker müssen hier einen ausreichenden Handlungsdruck verspüren und für einen entsprechenden Schutz und maximale Gestaltungsfreiheit sorgen und das nicht nach einem vorgefertigten Business Modell. Ein Kraftakt - allerdings entscheidend für den nachhaltigen Erfolg. Den Beginn eines neuen Ökosystems bildet eine Vision bzw. eine Idee, die um den Kern, sprich das Expertenteam, herum gebildet wird. Entscheidend ist dabei, den spezifischen Nutzen so attraktiv herauszuarbeiten, dass dieser zum Anziehungspunkt für weitere Wertschöpfungspartner - Talente, Kunden oder Top-Experten - wird.
Sich als Arbeitgeber präsentieren
Im Hinblick auf den immer kleiner werdenden Pool an Fachkräften und der steigenden Anzahl großer Marken wie Google, Facebook, Amazon und Co. ist es für Unternehmen enorm wichtig, sich als spannenden Arbeitgeber zu positionieren. Ein wichtiger Schritt bei der Bildung des Kerns (Nukleus) und dem Aufbau der Organisation besteht nun darin, klare Regeln für das weitere Wachstum festzulegen - der Einstieg in einen organisatorischen Blue-Print der Zelle. Dies betrifft insbesondere Themen wie Unternehmenskultur und Werte, Organisationsstrukturen, die sich an New-Work-Prinzipien orientieren, klare Kommunikationswege und Regeln der Zusammenarbeit innerhalb einer Einheit und mit Stakeholdern außerhalb der Einheit sowie Kontrollmechanismen, die regelmäßig Mitarbeiter- oder Kundennutzen überprüfen. Es ist essenziell zu definieren, ab welchem Punkt die organisatorische Aufteilung, das Company Rebuilding, erfolgen soll. Beispielsweise bietet sich dabei die quantitative Bildungsregel oder die kundenorientiert-anlassbezogene Bildungsregel an. Entscheidend ist jedoch, dass dieser organisatorischer Blue-Print bei jedem Teilungsprozess übertragen wird und den gemeinsamen Nenner aller organisch gewachsenen Einheiten bildet. Bei der Schaffung jeder neuen Zelle bzw. Einheit werden klare Regeln der organisatorischen Zusammenarbeit, ein gemeinsames Wertegerüst sowie insbesondere Regeln für die Bildung neuer Zellen übertragen. Dabei tragen alle organisch geschaffenen Einheiten quasi ein- und dieselbe DNA, die Kunden und Mitarbeiter gleichermaßen im Auge hat und sicherstellt, dass jegliche Art von nicht-wertschöpfenden Strukturen und Aktivitäten unmittelbar beseitigt werden. Es wird hierbei besonders darauf geachtet, dass z.B. lokale Gegebenheiten oder spezifische Kundenbedürfnisse berücksichtigt werden und nicht nach dem Gießkannenprinzip suboptimale Angebote durch die Konzernzentrale vorgegeben werden. Der zentrale McDonalds-Ansatz hat beispielsweise dazu geführt, dass KFC in China die Pole Position eingenommen hat, da sich diese bei ihrem Angebot auf die lokalen Essgewohnheiten fokussiert haben. Für die nachhaltige Implementierung im Zuge des Entwicklungsprozesses müssen regelmäßig relevante Veränderungen am Markt zurückgemeldet werden und im Zweifelsfall die Vision angepasst werden. Die Rückmeldung läuft für die Gesamtvision des Ökosystems über die Kerne der Zellen hin zur Ursprungszelle, die den Ursprung für die Entwicklung des Ökosystems gebildet hat. Die kontinuierliche Anpassung der Unternehmensvision auf Marktveränderungen ist z.B. bei Alibaba erfolgreich gepflegte Praxis.
Regelmäßige Rückkopplung
Klassische Strategie- und Visionsentwicklung für einen Zeitraum von mehreren Jahren gibt es in der heutigen schnelllebigen Zeit nicht mehr, weshalb es einer regelmäßigen Rückkopplung bedarf. Das Company Rebuilding ist also ein Gegenentwurf zu mehrjährigen Konzern-Transformationsprogrammen, die häufig auf halber Strecke steckenbleiben. Im Vordergrund stehen hierbei die Anpassungsfähigkeit, Beweglichkeit und Vernetzung. Aber auch Traditions- und Werteorientierung, denn die Historie und die vorhandenen Ressourcen einer Organisation werden als Stärke verstanden und nach bestimmten Regeln in das neue System übertragen. Durch den Company Rebuilding-Ansatz sind Unternehmen in der Lage, ihre starren Organisationsstrukturen und Lehmschichten aufzubrechen. Wer den erforderlichen Mut und die Konsequenz mitbringt, diesen Weg zu gehen, der wird belohnt. Denn Agilitätskillern wie Hierarchien, Prozessen und Kontrollsystemen wird auf diesem Weg in kurzer Zeit der Kampf angesagt. Zugunsten einer echten Innovationskultur, die der eines schlagkräftigen Start-ups in nichts nachsteht.
Erfolgreiches Ökosystem
Der Company-Rebuilding-Ansatz basiert auf dem Prinzip der Zellteilung, bei dem das organisatorische Wachstum über Plattformen gesteuert wird. Der Kern bildet sich aus der Managementebene und Experten, die die Umsetzung erster Produkte und Prototypen ermöglichen. Die Unternehmenslenker müssen hier einen ausreichenden Handlungsdruck verspüren und für einen entsprechenden Schutz und maximale Gestaltungsfreiheit sorgen und das nicht nach einem vorgefertigten Business Modell. Ein Kraftakt - allerdings entscheidend für den nachhaltigen Erfolg. Den Beginn eines neuen Ökosystems bildet eine Vision bzw. eine Idee, die um den Kern, sprich das Expertenteam, herum gebildet wird. Entscheidend ist dabei, den spezifischen Nutzen so attraktiv herauszuarbeiten, dass dieser zum Anziehungspunkt für weitere Wertschöpfungspartner - Talente, Kunden oder Top-Experten - wird.
Sich als Arbeitgeber präsentieren
Im Hinblick auf den immer kleiner werdenden Pool an Fachkräften und der steigenden Anzahl großer Marken wie Google, Facebook, Amazon und Co. ist es für Unternehmen enorm wichtig, sich als spannenden Arbeitgeber zu positionieren. Ein wichtiger Schritt bei der Bildung des Kerns (Nukleus) und dem Aufbau der Organisation besteht nun darin, klare Regeln für das weitere Wachstum festzulegen - der Einstieg in einen organisatorischen Blue-Print der Zelle. Dies betrifft insbesondere Themen wie Unternehmenskultur und Werte, Organisationsstrukturen, die sich an New-Work-Prinzipien orientieren, klare Kommunikationswege und Regeln der Zusammenarbeit innerhalb einer Einheit und mit Stakeholdern außerhalb der Einheit sowie Kontrollmechanismen, die regelmäßig Mitarbeiter- oder Kundennutzen überprüfen. Es ist essenziell zu definieren, ab welchem Punkt die organisatorische Aufteilung, das Company Rebuilding, erfolgen soll. Beispielsweise bietet sich dabei die quantitative Bildungsregel oder die kundenorientiert-anlassbezogene Bildungsregel an. Entscheidend ist jedoch, dass dieser organisatorischer Blue-Print bei jedem Teilungsprozess übertragen wird und den gemeinsamen Nenner aller organisch gewachsenen Einheiten bildet. Bei der Schaffung jeder neuen Zelle bzw. Einheit werden klare Regeln der organisatorischen Zusammenarbeit, ein gemeinsames Wertegerüst sowie insbesondere Regeln für die Bildung neuer Zellen übertragen. Dabei tragen alle organisch geschaffenen Einheiten quasi ein- und dieselbe DNA, die Kunden und Mitarbeiter gleichermaßen im Auge hat und sicherstellt, dass jegliche Art von nicht-wertschöpfenden Strukturen und Aktivitäten unmittelbar beseitigt werden. Es wird hierbei besonders darauf geachtet, dass z.B. lokale Gegebenheiten oder spezifische Kundenbedürfnisse berücksichtigt werden und nicht nach dem Gießkannenprinzip suboptimale Angebote durch die Konzernzentrale vorgegeben werden. Der zentrale McDonalds-Ansatz hat beispielsweise dazu geführt, dass KFC in China die Pole Position eingenommen hat, da sich diese bei ihrem Angebot auf die lokalen Essgewohnheiten fokussiert haben. Für die nachhaltige Implementierung im Zuge des Entwicklungsprozesses müssen regelmäßig relevante Veränderungen am Markt zurückgemeldet werden und im Zweifelsfall die Vision angepasst werden. Die Rückmeldung läuft für die Gesamtvision des Ökosystems über die Kerne der Zellen hin zur Ursprungszelle, die den Ursprung für die Entwicklung des Ökosystems gebildet hat. Die kontinuierliche Anpassung der Unternehmensvision auf Marktveränderungen ist z.B. bei Alibaba erfolgreich gepflegte Praxis.
Detecon International GmbH
Dieser Artikel erschien in Industrie 4.0 Magazin (I40) 14 2018 - 12.07.18.Für weitere Artikel besuchen Sie www.i40-magazin.de
