Entwicklungsinitiativen einheitlich steuern
Engineering und Controlling unter einen Hut bringen
Selbst bei vielen entwicklungsintensiven Unternehmen kommt kein einheitliches Management des Engineering-Projektportfolios zum Einsatz. Dabei kann bereits die Einführung einer Handvoll Maßnahmen zu einem deutlich schlankeren und termingerechteren Engineering führen.
Bild: Capgemini Deutschland GmbHEngineering-Projekte im internationalen Kontext bringen zahlreiche Herausforderungen mit sich. Neben technischen Aspekten, welche die eigentliche Lösung betreffen, nimmt vor allem die zu steuernde Komplexität der Projekte stetig zu. Damit Manager die Herausforderungen bei der Planung und Kontrolle komplexer Engineering-Projekte meistern können, ist Transparenz über den Status einzelner Projekte notwendig - aber noch viel wichtiger, über den Status des gesamten Projektportfolios. Oftmals fehlt den Verantwortlichen genau jener Überblick, was die Steuerung ihrer Engineering-Einheiten erheblich erschwert. Die Ursachen dafür lassen sich in vier Kategorien strukturieren: Prozesse, Organisation, IT und Governance. Die Hauptkostentreiber für Engineering-Projekte sind in der Regel Personalkosten. Leider mangelt es bei vielen Unternehmen an einer konsistenten Zeiterfassung, sowohl prozessual als auch systembedingt. In internationalen Firmen werden zu Lasten der Kostentransparenz oft pauschale Mischkostensätze für die Transferpreise von Engineering-Dienstleistungen verwendet. Die Projektleitung plant Termine meist entlang des Produktentwicklungsprozesses. Das bedeutet: Je kleiner die Produkteinheiten, für die sie die Termine planen, desto kürzer ist die theoretische Gesamtlieferzeit eines Kundenauftrags und desto größer meist der administrative Aufwand für die Planung und Steuerung des Engineering-Projekts. Systemseitig verstärkt das Fehlen einheitlicher IT-Werkzeuge diesen Aufwand zusätzlich. Oft erfolgt die Steuerung von Projekten daher nur auf Basis sehr generischer Terminpläne und die Termintreue des Projektportfolios ist wenig nachvollziehbar. Bei F&E-Projekten gibt oft ein stringenter 'Stage-Gate-Prozess' eine Einteilung in festgelegte Abschnitte und Meilensteine vor. Design Review-Termine werden häufig früh im Voraus terminiert und sind - durch mangelnde Verfügbarkeit wichtiger Mitarbeiter - schwer zu verschieben. Dies und die Tatsache, dass F&E-Projekte meist für ein Jahr budgetiert und geplant werden, können Projektleiter dazu verleiten, Anpassungen am Umfang der Projekte statt an der Terminplanung vorzunehmen. Solche Änderungen sind - zum Nachteil des Managements - schwer zu identifizieren und bleiben daher häufig ohne Konsequenz. Schließlich fehlt in Engineering-Organisationen oft ein einheitlich definiertes, inhaltlich stimmiges und bereichsübergreifend angewendetes Kennzahlen- und Reporting-Konzept. Diese Herausforderungen gelten auch für das Management von Engineering-Projektportfolios. Darin finden sich typischerweise Projekte entlang aller Phasen des Produktlebenszyklus: von klassischen, meist auf ein Jahr budgetierten F&E-Projekten über Kundenauftragsprojekte mit extern vorgegebenem Lieferterminen sowie Service- und Wartungsprojekten bis hin zu Modifizierungen und Upgrades. Eine einheitliche Methodik für Projektmanagement muss die daraus resultierende Vielfältigkeit der Anforderungen berücksichtigen.
Projektüberschreitungen entgegenwirken
Um den Kernursachen von Projektüberschreitungen zu begegnen und den Erfolg in Engineering-Projekten zu erhöhen, lassen sich vier Lösungsansätze identifizieren:
- • Harmonisierung und Integration von Prozessen und Systemen: Innerhalb des Engineerings sollte nach einer einheitlichen Projektmanagement-Methodik gearbeitet werden, die wiederum in einheitlichen Prozessen und Systemen zur Projektplanung und Durchführung umgesetzt wird. Auch das Projektportfolio-Management gilt es, entsprechend konsistent aufzubauen. Die Zusammenarbeit zwischen Kaufleuten und Ingenieuren sollte Hand in Hand erfolgen, da beide für Projekterfolg und die Prozesseffizienz gleichermaßen verantwortlich sind. Prozesse und Systeme sollten ermöglichen, standort- und bereichsübergreifend effektiv zusammenzuarbeiten und den aktuellen Projekt- und Portfoliostatus ad hoc einzusehen. Eine möglichst reibungslose Integration des Engineerings in nachgelagerte Prozesse wie Einkauf oder Produktion erfordert auch eine durchgängige Verwendung von Produktstrukturen in den verwendeten Plänen. Dies erlaubt - zusammen mit der Verwendung von bestmöglich geschätzten 'Standard-Durchlaufzeiten' der Planungsaktivitäten für Kundenauftragsprojekte auch eine Rückwärtsplanung des Gesamtprojektes und eine realistischere, initiale Auftragseinlastung.
- • Integration von Termin- und Kapazitätsplanung: Eine integrierte Termin- und Kapazitätsplanung erlaubt Rückschlüsse über die organisatorische Auslastung im Multi-Projekt-Geschäft. Dabei werden Ressourcenbedarfe und Kapazitäten kontinuierlich verglichen, um sowohl Engpässe als auch Überkapazitäten zu verhindern. Projektverschiebungen, -verlängerungen oder der Verlust eines Auftrags werden im Portfolio gepflegt, wodurch das Management eine Entscheidungsbasis - zum Beispiel für Personalbudgets oder Auftragszusagen im Multi-Projekt-Kontext - erhält.
- • Bereichsübergreifende Definition von Kennzahlen und Reports: Die einheitliche Definition von Standard-Kennzahlen zur Steuerung des Engineering Geschäfts ist grundlegend für die Transparenz des Projektportfolios. Das Management definiert die Kennzahlen einmalig 'top-down' und wendet sie später kontinuierlich mit Zielwerten und Erfolgsmessungen an. Der idealerweise hohe Automatisierungsgrad und die Nähe zur Echtzeitübertragung treiben typischerweise den systemseitigen Einführungsaufwand. Zielgruppe des Reportings ist primär der Projektleiter, aber auch das Management, das durch Multiprojekt-Auswertungen von Auslastung, Produktivität, Qualität, Pünktlichkeit und Kosten einen Überblick über den Status des Projektportfolios erhält.
- • Management von Veränderungen im Engineering: Die Veränderung gewohnter Abläufe und Methoden für die Mitarbeiter in der Engineering-Organisation kann eine der größten Herausforderungen auf dem Weg hin zur Offenheit und Transparenz darstellen. Denn gerade hochqualifizierte Ingenieure finden schnell Wege, vom Management vorgegebene Prozesse und Standards zu umgehen. Daher ist es das Ziel von Transformationsprojekten, das Offenlegen von Informationen zu Abweichungen erwünschter Prozesse als 'gelebte' Kultur zu etablieren. Erfolgsfaktoren sind hierbei die aktive Einbindung von Meinungsmachern sowie das Übertragen von Verantwortung für Teilbereiche der Transformation.
Informationsgrundlage für Planung und Kontrolle
Bereits jeder einzelne der genannten Lösungsansätze führt im Regelfall zu messbaren Verbesserungen bei der Kontrolle von Engineering-Projekten. Die größten Effekte ergeben sich jedoch, wenn die Lösungsansatze ganzheitlich betrachtet, aufeinander abgestimmt und durch ein aktives Veränderungsmanagement eingeführt werden. So können die Hauptursachen von Überschreitungen angegangen und eine verbesserte Informationsgrundlage für Planung und Kontrolle der Projekte erzielt werden.
Selbst bei vielen entwicklungsintensiven Unternehmen kommt kein einheitliches Management des Engineering-Projektportfolios zum Einsatz. Dabei kann bereits die Einführung einer Handvoll Maßnahmen zu einem deutlich schlankeren und termingerechteren Engineering führen.
Bild: Capgemini Deutschland GmbHEngineering-Projekte im internationalen Kontext bringen zahlreiche Herausforderungen mit sich. Neben technischen Aspekten, welche die eigentliche Lösung betreffen, nimmt vor allem die zu steuernde Komplexität der Projekte stetig zu. Damit Manager die Herausforderungen bei der Planung und Kontrolle komplexer Engineering-Projekte meistern können, ist Transparenz über den Status einzelner Projekte notwendig - aber noch viel wichtiger, über den Status des gesamten Projektportfolios. Oftmals fehlt den Verantwortlichen genau jener Überblick, was die Steuerung ihrer Engineering-Einheiten erheblich erschwert. Die Ursachen dafür lassen sich in vier Kategorien strukturieren: Prozesse, Organisation, IT und Governance. Die Hauptkostentreiber für Engineering-Projekte sind in der Regel Personalkosten. Leider mangelt es bei vielen Unternehmen an einer konsistenten Zeiterfassung, sowohl prozessual als auch systembedingt. In internationalen Firmen werden zu Lasten der Kostentransparenz oft pauschale Mischkostensätze für die Transferpreise von Engineering-Dienstleistungen verwendet. Die Projektleitung plant Termine meist entlang des Produktentwicklungsprozesses. Das bedeutet: Je kleiner die Produkteinheiten, für die sie die Termine planen, desto kürzer ist die theoretische Gesamtlieferzeit eines Kundenauftrags und desto größer meist der administrative Aufwand für die Planung und Steuerung des Engineering-Projekts. Systemseitig verstärkt das Fehlen einheitlicher IT-Werkzeuge diesen Aufwand zusätzlich. Oft erfolgt die Steuerung von Projekten daher nur auf Basis sehr generischer Terminpläne und die Termintreue des Projektportfolios ist wenig nachvollziehbar. Bei F&E-Projekten gibt oft ein stringenter 'Stage-Gate-Prozess' eine Einteilung in festgelegte Abschnitte und Meilensteine vor. Design Review-Termine werden häufig früh im Voraus terminiert und sind - durch mangelnde Verfügbarkeit wichtiger Mitarbeiter - schwer zu verschieben. Dies und die Tatsache, dass F&E-Projekte meist für ein Jahr budgetiert und geplant werden, können Projektleiter dazu verleiten, Anpassungen am Umfang der Projekte statt an der Terminplanung vorzunehmen. Solche Änderungen sind - zum Nachteil des Managements - schwer zu identifizieren und bleiben daher häufig ohne Konsequenz. Schließlich fehlt in Engineering-Organisationen oft ein einheitlich definiertes, inhaltlich stimmiges und bereichsübergreifend angewendetes Kennzahlen- und Reporting-Konzept. Diese Herausforderungen gelten auch für das Management von Engineering-Projektportfolios. Darin finden sich typischerweise Projekte entlang aller Phasen des Produktlebenszyklus: von klassischen, meist auf ein Jahr budgetierten F&E-Projekten über Kundenauftragsprojekte mit extern vorgegebenem Lieferterminen sowie Service- und Wartungsprojekten bis hin zu Modifizierungen und Upgrades. Eine einheitliche Methodik für Projektmanagement muss die daraus resultierende Vielfältigkeit der Anforderungen berücksichtigen.
Capgemini Deutschland Holding GmbH
Dieser Artikel erschien in IT&PRODUCTION Februar 2014 - 31.01.14.Für weitere Artikel besuchen Sie www.it-production.com
