Prioritäten setzen bei der Systemeinführung
Was ERP-Projekte den Mitarbeitern abverlangen
ERP-Einführungen bieten zahlreiche Chancen zur Neugestaltung und -ausrichtung einer Firma, aber auch genug Risiken zu scheitern. Um dem dann drohenden finanziellen Schaden und Imageverlust aus dem Weg zu gehen, helfen kompetente Mitarbeiter und genaue Kenntnis der Anforderungen.
Bild: ©Jacob_Lund / Fotolia.deDie ERP-Anbieter haben aus der Vergangenheit gelernt und stabile Einführungsstrategien entwickelt, um Risiken zu minimieren. Die typische Einführung besteht überwiegend aus IT und Technik, Organisation und Prozessen. Aber sie ist vielschichtiger, denn ein wichtiger Bereich ist die persönliche und soziale Kompetenz. Dies wird oft kaum berücksichtigt, nicht zuletzt wegen fehlender Fachleute. Dabei sorgen die Mitarbeiter fortan für das Leben im ERP-System und so ist gerade die intensive Vorbereitung und Begleitung der beste Garant für das Gelingen des Projekts. In ERP-Projekten ist die zwischenmenschliche Ebene ein wesentliches Erfolgskriterium, immerhin geht es um weitreichende Veränderungen und diese erfordern vor allem eines: Vertrauen.
Die Zukunft vorleben
Eine Hauptaufgabe des Kernteams aus Key Usern, Projektleiter und gegebenenfalls Experten ist die Vorbildfunktion. Das Team soll die Zukunft vorleben und das Interesse und die Motivation für den Wandel wecken. Ein veränderter Umgang miteinander ist oft der stärkste Motivator in einem Wandel. Es sollte sich für alle Mitarbeiter authentisch und ansprechend anfühlen. Genau das können die ERP-Teammitglieder vorleben. Zumal die Praxis immer wieder zeigt, dass eine Evolution der Unternehmenskultur Voraussetzung für den langfristigen Erfolg der Gesamtlösung ist.
ERP-fähige Unternehmenskultur
Die ERP-Projektleitung ist also verantwortlich für das Fundament durch hohe Kompetenz in der Zusammenarbeit, Menschenführung sowie persönlichen Integrität. Das Kernteam sollte bestmöglich die Erfolge vorleben mit Ordnung, Disziplin und hohen sozialen Standards. Gezielte Schulung und Begleitung bewirken auch hier Verständnis und Vertrauen.
Die stille Verantwortung
Eine besondere Rolle und Verantwortung haben die Key User. Sie sind die Wegbereiter der Veränderungen. Sie entwickeln die Zukunft des Unternehmens, lernen Prozesse und Bedienung der Software, bestimmen mit über Regeln und Workflows, schulen und begleiten ihre Kollegen in der Umsetzung. Doch Key User sind selten weisungsbefugt und es kann zu Konflikten kommen. Auch fehlen meist Kenntnisse in der Erwachsenenbildung für die Schulung von Kollegen. Oft werden unausgesprochen viele Kompetenzen erwartet, vom Erarbeiten und Lernen bis zur erfolgreichen Weitergabe von Inhalten. Auch müssen alle Beteiligten mit dem enormen Wissensgefälle umgehen können, um Neid, Ausgrenzung und Mobbing zu verhindern. Insbesondere weil die Mitarbeiter der Key User über die Laufzeit des Einführungsprojektes deren Arbeit übernehmen.
Unterstützung für die Säulen des Projektes
Den Wandel müssen letztlich die Führungskräfte umsetzen. Dazu müssen sie selbst überzeugt von der neuen Lebensweise sein. Ein häufiger Widerspruch ist, dass Führungskräfte selten in Teams arbeiten und doch Teamfähigkeit vorleben und mit ihren Mitarbeitern umsetzen sollen. Nicht selten werden diese zuletzt informiert und man begnügt sich mit Arbeitsanweisungen, was für wenig Nachhaltigkeit sorgt. Es sollte jedoch berücksichtigt werden, dass dieser Personenkreis den Wandel trägt und leben muss. Sie sollten also besonders gut darauf vorbereitet werden, damit alte Gewohnheiten nicht den Projekterfolg unterwandern. Diese Kompetenzen lassen sich in Schulungen integrieren, wenn diese einen großen Teil an geführter Gruppenarbeit beinhalten.
Alte Strukturen und begrenztes Denken
ERP-Systeme bieten Workflows, kennen aber keine klassischen Abteilungsgrenzen. Was technisch problemlos funktioniert, stellt die Gedankenlandschaft der Menschen oft vor Hürden, weil sie alte Grenzen nicht so einfach fallen lässt. So entstehen Reibungsverluste. Diesen inneren Prozess zu begleiten, erfordert ein sensibles Vorgehen.
Persönliche und soziale Kompetenz
Die Einführung einer ERP-Lösung bedeutet einen Kurswechsel für die nächsten zehn bis 15 Jahre. Der kritische Punkt bei dieser Weichenstellung liegt in der zwischenmenschlichen Beziehung und ein Unternehmen muss sich darauf vorbereiten, will es diesen Wandel ausbauen. Der Schlüssel ist Beziehungsfähigkeit auf einem höheren Niveau. Diese Komponente bringt zwar keinen direkten Umsatz und scheint vielleicht zuweilen erst einmal unbequem. Doch hier finden sich oft die häufigsten Quellen für manche Kuriosität und nicht lokalisierbare Probleme, ungeschicktes Verhalten, Qualitätsprobleme und instabile, langsame Prozesse. Die Mitarbeiter müssen letztlich die eingeführten Prozesse auch abarbeiten können. Je besser übrigens der aktuelle Wandel verinnerlicht wird, umso besser vorbereitet wird das Unternehmen die nächste Software-Einführung angehen. Zumal viele Systeme viel mehr zu leisten in der Lage sind, als die Unternehmen wirklich nutzen.
Zentral bleibt der Mensch
Der zentrale Faktor beim Betrieb eines ERP-Systemes ist der Mensch und bei der Vorbereitung auf die Einführung sollte die ihm gebührende Wertschätzung erhalten. Dazu zählt, dessen Wohlbefinden, Kompetenz und Entwicklung bestmöglich zu unterstützen. In der Praxis lassen sich beim Change Management aber noch viele unbeholfen eingeleitete Weiterbildungsmaßnahmen finden, die diese Ziele außer Acht lassen und auch deswegen wenig bewirken. Spezifisches Coaching kann hier Wissen ins Unternehmen tragen, wie sich Mitarbeiter in ihren Rollen und Anforderungen verstanden fühlen. Damit der eingeschlagene Kurs das Unternehmen auch langfristig zum Erfolg führt und nicht etwa zum Entstehen einer Schatten-IT oder Unzufriedenheit.
Die Zukunft vorleben
Eine Hauptaufgabe des Kernteams aus Key Usern, Projektleiter und gegebenenfalls Experten ist die Vorbildfunktion. Das Team soll die Zukunft vorleben und das Interesse und die Motivation für den Wandel wecken. Ein veränderter Umgang miteinander ist oft der stärkste Motivator in einem Wandel. Es sollte sich für alle Mitarbeiter authentisch und ansprechend anfühlen. Genau das können die ERP-Teammitglieder vorleben. Zumal die Praxis immer wieder zeigt, dass eine Evolution der Unternehmenskultur Voraussetzung für den langfristigen Erfolg der Gesamtlösung ist.
ERP-fähige Unternehmenskultur
Die ERP-Projektleitung ist also verantwortlich für das Fundament durch hohe Kompetenz in der Zusammenarbeit, Menschenführung sowie persönlichen Integrität. Das Kernteam sollte bestmöglich die Erfolge vorleben mit Ordnung, Disziplin und hohen sozialen Standards. Gezielte Schulung und Begleitung bewirken auch hier Verständnis und Vertrauen.
Die stille Verantwortung
Eine besondere Rolle und Verantwortung haben die Key User. Sie sind die Wegbereiter der Veränderungen. Sie entwickeln die Zukunft des Unternehmens, lernen Prozesse und Bedienung der Software, bestimmen mit über Regeln und Workflows, schulen und begleiten ihre Kollegen in der Umsetzung. Doch Key User sind selten weisungsbefugt und es kann zu Konflikten kommen. Auch fehlen meist Kenntnisse in der Erwachsenenbildung für die Schulung von Kollegen. Oft werden unausgesprochen viele Kompetenzen erwartet, vom Erarbeiten und Lernen bis zur erfolgreichen Weitergabe von Inhalten. Auch müssen alle Beteiligten mit dem enormen Wissensgefälle umgehen können, um Neid, Ausgrenzung und Mobbing zu verhindern. Insbesondere weil die Mitarbeiter der Key User über die Laufzeit des Einführungsprojektes deren Arbeit übernehmen.
Ingo Klarenbach Coaching
Dieser Artikel erschien in IT&Production Juni 2019 - 11.06.19.Für weitere Artikel besuchen Sie www.it-production.com
