Fahrplan zum Erfolg Mit einer Lean-Roadmap Prozesse verbessern
Bild: Fraunhofer-Institut IMLAufwändige und fehleranfällige Prozesse, Wartezeiten, Leerfahrten von Staplern oder lange Wege sind nur einige Verschwendungsarten, die den Weg zur Digitalisierung intralogistischer Prozesse erschweren. Die Abteilung Intralogistik und -IT-Planung am Fraunhofer IML beschäftigt sich seit Jahren mit Warehouse-Management-Systemen und innovativen Technologien in der Intralogistik sowie mit dem Thema Lean Warehousing. Die Verknüpfung von Prozess- und Technologiethemen sind mittlerweile nicht mehr wegzudenken. Da wo das Lean Management an seine Grenzen stößt, werden innovative Technologien zur Unterstützung der Prozesse benötigt. Hand in Hand schaffen es Lean Management und Industrie 4.0 die prozessuale Basis zu legen und Unternehmen gemeinsam mit ihren Mitarbeitern in eine digitale Zukunft zu führen.
Nicht nur ein Sparprogramm
Doch wer Digitalisierung und Lean Management als reines Sparprogramm sieht, wird wohl nicht erfahren, was Wertschöpfung bedeutet. Sowohl Industrie 4.0 als auch die Einführung des Lean Managements bedarf eines Umdenkens im gesamten Unternehmen. Aber wie können Unternehmen es schaffen, diesen Unternehmenskulturwandel zu gestalten?
Die Reise zum Nordstern
Der Bereich Intralogistik birgt in vielen Unternehmen ein enormes Digitalisierungspotenzial. Genau wie im Lean Management, erfordert Industrie 4.0 ein Umdenken auf sämtlichen Ebenen. Industrie 4.0 benötigt Führungskräfte, die Innovations- und Veränderungsprozesse gestalten, die Verantwortung abgeben sowie Mitarbeiter zum Mitwirken befähigen können. Gleichermaßen müssen Mitarbeiter ihren eigenen Handlungsspielraum erkennen und zu nutzen lernen. Wer die Potenziale der Digitalisierung erkennt und mit den Prinzipien des Lean Warehousing die Basis dafür legt, begibt sich auf eine lange Reise aus Höhen und Tiefen. Am Beginn dieser Reise steht eine Vision, die das langfristige Zukunftsbild eines Unternehmens darstellt. Nach dieser Leitidee ist sämtliches Tun und Handeln im Unternehmen ausgerichtet. Dem Mitarbeiter dient die Vision als Orientierungspunkt und zur Identifikation mit dem Unternehmen. Im Lean Management wird die Vision durch den Nordstern dargestellt. Er steht für ein Ideal, das die perfekte Ausrichtung von Prozess und Mensch anstrebt. Ideale im Lean Management wie auch im Rahmen von Digitalisierungsstrategien fokussieren häufig auf wertschöpfende Prozesse, Null-Fehler sowie die Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse.
Das übergeordnete Ideal wird in lang-, mittel- und kurzfristige Ziele heruntergebrochen, die als Meilensteine im Zielentfaltungsprozess dienen.
Bild: Fraunhofer-Institut IMStruktur ist wichtig
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Einführung von Lean Management ist ein strukturiertes Vorgehen. Das Fraunhofer IML unterstützt Unternehmen verschiedener Branchen, wenn es darum geht, die Basis für die Digitalisierung der Intralogistik zu legen. Eine Roadmap zur Lean-Einführung gibt den Mitarbeitern die nötige Orientierung im Veränderungsprozess. In der Roadmap werden Schulungsinhalte und -konzepte, Workshops und impulsgebende Veranstaltungen spezifiziert und inklusive der Verantwortlichkeiten grob in einen Zeitplan eingeordnet. Dabei sind weder der Zeitplan noch die festgelegten Maßnahmen starr. Auf der Lean Reise gibt es viele Hindernisse und Hürden, die erst im Verlauf der Lean-Einführung erkennbar werden und eine Anpassung der Roadmap erfordern. Die Unterstützung der Lean-Philosophie durch Vorstand und Management gilt als Voraussetzung für die erfolgreiche Lean-Einführung. In vielen Unternehmen stellt diese Unterstützung allerdings ein nicht zu erreichendes Idealbild dar. Unternehmensstrukturen und Mentalitäten sind sehr unterschiedlich. Die Lean Roadmap muss daher für jedes Unternehmen individuell angepasst werden.
Betroffene zu Beteiligten machen
Getreu dem Motto 'Betroffene zu Beteiligten machen' sollten die treibenden Kräfte bereits frühzeitig involviert werden. In der Regel wird die Roadmap mit Mitarbeitern verschiedener Hierarchieebenen entwickelt bzw. diskutiert. Dabei handelt es sich z.B. um Logistik- oder Lagerleiter, Prozessverantwortliche, Gruppenleiter oder Schichtleiter. Durch das frühzeitige Einbinden wird die aktive Mitarbeit gefördert und entscheidende Aspekte sowie Herausforderungen, die bei der Lean-Einführung auftreten können werden von verschiedenen Seiten beleuchtet.
Einführung von Lean Warehousing
Das Team Lean Warehousing des Fraunhofer IML strukturiert die Lean-Einführung in vier Phasen (Abbildung 2): Bewusstsein, Implementierung, Stabilisierung und Nachhaltigkeit. Ziel der Phase 'Bewusstsein' ist es, Mitarbeiter und Führungskräfte auf die Lean-Reise vorzubereiten. Es muss bewusst gemacht werden, dass Lean Management mehr als nur die reine Methodenanwendung ist. Die Lean-Koordinatoren werden in dieser Phase auf den Umgang mit Widerständen sowie die Durchführung interaktiver Workshops vorbereitet. Ebenfalls werden Bereiche bzw. Teams identifiziert, die als Piloten beim Roll-Out von Lean-Aktivitäten mit gutem Beispiel voran gehen können.
Praxisnahe Vermittlung
Während der Implementierung werden Mitarbeiter und Führungskräfte zu Anwendern von Lean-Methoden. Oftmals braucht es ein tieferes Verständnis über die methodische Vorgehensweise bzw. über die Rolle, die der Mitarbeiter dabei einnimmt. Innerhalb von interaktiven und praxisnahen Workshops werden die dazu notwendigen Kompetenzen, angepasst auf die jeweilige Zielgruppe vermittelt. Das Fraunhofer IML setzt auf die praxisnahe Vermittlung von Lean-Methoden am eigenen Prozess, aufbereitet in Fallstudien. Auf diese Weise soll die Akzeptanz der Mitarbeiter sowie die Motivation, sich einzubringen, gefördert werden. Gleichzeitig werden Lösungsansätze für den Unternehmensalltag entwickelt. In der Stabilisierungsphase gilt es, die erworbenen Kenntnisse über die Lean-Philosophie und Methoden zu festigen und die kontinuierliche Verbesserung im Unternehmensalltag zu verankern. Audits stellen sicher, dass Methoden konsequent umgesetzt und verbessert werden. Dies geschieht u.a. mit Learning Journeys. Veranstaltungen zur Förderung des Austauschs stehen in dieser Phase ebenfalls auf der Agenda.
Lean-Reifegradmessung
Zur Sicherstellung der Nachhaltigkeit stellt die Lean-Reifegradmessung ein Instrument zur Einordnung des Fortschritts bzw. des Potenzials dar. Mit dem vom Team Lean Warehousing entwickelten Reifegradmodell werden Lean Aktivitäten messbar und es können Handlungsfelder abgeleitet werden. Unternehmensinterne Benchmarks zeigen auf, welche Bereiche als Best-Practice und damit als 'Leuchtturm' für andere Bereiche dienen können. Regelmäßige Impulsveranstaltungen in Form von kreativen, methodisch gestalteten Workshops können neue Anregungen geben und den Austausch fördern, um sich nicht auf Erreichtem auszuruhen. Eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Digitalisierung ist die perfekte Abstimmung von Mensch und Prozess. Eine verbesserte Kommunikation, das Denken in Prozessen und die Akzeptanz des Wandels kann durch die Einführung von Lean Management erreicht werden. Ein strukturiertes Vorgehen zur Gestaltung des Unternehmenskulturwandels kann den Weg zu einer erfolgreichen Digitalisierungsstrategie ebnen.
Bild: Fraunhofer-Institut IMLAufwändige und fehleranfällige Prozesse, Wartezeiten, Leerfahrten von Staplern oder lange Wege sind nur einige Verschwendungsarten, die den Weg zur Digitalisierung intralogistischer Prozesse erschweren. Die Abteilung Intralogistik und -IT-Planung am Fraunhofer IML beschäftigt sich seit Jahren mit Warehouse-Management-Systemen und innovativen Technologien in der Intralogistik sowie mit dem Thema Lean Warehousing. Die Verknüpfung von Prozess- und Technologiethemen sind mittlerweile nicht mehr wegzudenken. Da wo das Lean Management an seine Grenzen stößt, werden innovative Technologien zur Unterstützung der Prozesse benötigt. Hand in Hand schaffen es Lean Management und Industrie 4.0 die prozessuale Basis zu legen und Unternehmen gemeinsam mit ihren Mitarbeitern in eine digitale Zukunft zu führen.
Nicht nur ein Sparprogramm
Doch wer Digitalisierung und Lean Management als reines Sparprogramm sieht, wird wohl nicht erfahren, was Wertschöpfung bedeutet. Sowohl Industrie 4.0 als auch die Einführung des Lean Managements bedarf eines Umdenkens im gesamten Unternehmen. Aber wie können Unternehmen es schaffen, diesen Unternehmenskulturwandel zu gestalten?
Die Reise zum Nordstern
Der Bereich Intralogistik birgt in vielen Unternehmen ein enormes Digitalisierungspotenzial. Genau wie im Lean Management, erfordert Industrie 4.0 ein Umdenken auf sämtlichen Ebenen. Industrie 4.0 benötigt Führungskräfte, die Innovations- und Veränderungsprozesse gestalten, die Verantwortung abgeben sowie Mitarbeiter zum Mitwirken befähigen können. Gleichermaßen müssen Mitarbeiter ihren eigenen Handlungsspielraum erkennen und zu nutzen lernen. Wer die Potenziale der Digitalisierung erkennt und mit den Prinzipien des Lean Warehousing die Basis dafür legt, begibt sich auf eine lange Reise aus Höhen und Tiefen. Am Beginn dieser Reise steht eine Vision, die das langfristige Zukunftsbild eines Unternehmens darstellt. Nach dieser Leitidee ist sämtliches Tun und Handeln im Unternehmen ausgerichtet. Dem Mitarbeiter dient die Vision als Orientierungspunkt und zur Identifikation mit dem Unternehmen. Im Lean Management wird die Vision durch den Nordstern dargestellt. Er steht für ein Ideal, das die perfekte Ausrichtung von Prozess und Mensch anstrebt. Ideale im Lean Management wie auch im Rahmen von Digitalisierungsstrategien fokussieren häufig auf wertschöpfende Prozesse, Null-Fehler sowie die Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse.
Das übergeordnete Ideal wird in lang-, mittel- und kurzfristige Ziele heruntergebrochen, die als Meilensteine im Zielentfaltungsprozess dienen.
Bild: Fraunhofer-Institut IMStruktur ist wichtig
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Einführung von Lean Management ist ein strukturiertes Vorgehen. Das Fraunhofer IML unterstützt Unternehmen verschiedener Branchen, wenn es darum geht, die Basis für die Digitalisierung der Intralogistik zu legen. Eine Roadmap zur Lean-Einführung gibt den Mitarbeitern die nötige Orientierung im Veränderungsprozess. In der Roadmap werden Schulungsinhalte und -konzepte, Workshops und impulsgebende Veranstaltungen spezifiziert und inklusive der Verantwortlichkeiten grob in einen Zeitplan eingeordnet. Dabei sind weder der Zeitplan noch die festgelegten Maßnahmen starr. Auf der Lean Reise gibt es viele Hindernisse und Hürden, die erst im Verlauf der Lean-Einführung erkennbar werden und eine Anpassung der Roadmap erfordern. Die Unterstützung der Lean-Philosophie durch Vorstand und Management gilt als Voraussetzung für die erfolgreiche Lean-Einführung. In vielen Unternehmen stellt diese Unterstützung allerdings ein nicht zu erreichendes Idealbild dar. Unternehmensstrukturen und Mentalitäten sind sehr unterschiedlich. Die Lean Roadmap muss daher für jedes Unternehmen individuell angepasst werden.
Betroffene zu Beteiligten machen
Getreu dem Motto 'Betroffene zu Beteiligten machen' sollten die treibenden Kräfte bereits frühzeitig involviert werden. In der Regel wird die Roadmap mit Mitarbeitern verschiedener Hierarchieebenen entwickelt bzw. diskutiert. Dabei handelt es sich z.B. um Logistik- oder Lagerleiter, Prozessverantwortliche, Gruppenleiter oder Schichtleiter. Durch das frühzeitige Einbinden wird die aktive Mitarbeit gefördert und entscheidende Aspekte sowie Herausforderungen, die bei der Lean-Einführung auftreten können werden von verschiedenen Seiten beleuchtet.
Einführung von Lean Warehousing
Das Team Lean Warehousing des Fraunhofer IML strukturiert die Lean-Einführung in vier Phasen (Abbildung 2): Bewusstsein, Implementierung, Stabilisierung und Nachhaltigkeit. Ziel der Phase 'Bewusstsein' ist es, Mitarbeiter und Führungskräfte auf die Lean-Reise vorzubereiten. Es muss bewusst gemacht werden, dass Lean Management mehr als nur die reine Methodenanwendung ist. Die Lean-Koordinatoren werden in dieser Phase auf den Umgang mit Widerständen sowie die Durchführung interaktiver Workshops vorbereitet. Ebenfalls werden Bereiche bzw. Teams identifiziert, die als Piloten beim Roll-Out von Lean-Aktivitäten mit gutem Beispiel voran gehen können.
Praxisnahe Vermittlung
Während der Implementierung werden Mitarbeiter und Führungskräfte zu Anwendern von Lean-Methoden. Oftmals braucht es ein tieferes Verständnis über die methodische Vorgehensweise bzw. über die Rolle, die der Mitarbeiter dabei einnimmt. Innerhalb von interaktiven und praxisnahen Workshops werden die dazu notwendigen Kompetenzen, angepasst auf die jeweilige Zielgruppe vermittelt. Das Fraunhofer IML setzt auf die praxisnahe Vermittlung von Lean-Methoden am eigenen Prozess, aufbereitet in Fallstudien. Auf diese Weise soll die Akzeptanz der Mitarbeiter sowie die Motivation, sich einzubringen, gefördert werden. Gleichzeitig werden Lösungsansätze für den Unternehmensalltag entwickelt. In der Stabilisierungsphase gilt es, die erworbenen Kenntnisse über die Lean-Philosophie und Methoden zu festigen und die kontinuierliche Verbesserung im Unternehmensalltag zu verankern. Audits stellen sicher, dass Methoden konsequent umgesetzt und verbessert werden. Dies geschieht u.a. mit Learning Journeys. Veranstaltungen zur Förderung des Austauschs stehen in dieser Phase ebenfalls auf der Agenda.
Lean-Reifegradmessung
Zur Sicherstellung der Nachhaltigkeit stellt die Lean-Reifegradmessung ein Instrument zur Einordnung des Fortschritts bzw. des Potenzials dar. Mit dem vom Team Lean Warehousing entwickelten Reifegradmodell werden Lean Aktivitäten messbar und es können Handlungsfelder abgeleitet werden. Unternehmensinterne Benchmarks zeigen auf, welche Bereiche als Best-Practice und damit als 'Leuchtturm' für andere Bereiche dienen können. Regelmäßige Impulsveranstaltungen in Form von kreativen, methodisch gestalteten Workshops können neue Anregungen geben und den Austausch fördern, um sich nicht auf Erreichtem auszuruhen. Eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Digitalisierung ist die perfekte Abstimmung von Mensch und Prozess. Eine verbesserte Kommunikation, das Denken in Prozessen und die Akzeptanz des Wandels kann durch die Einführung von Lean Management erreicht werden. Ein strukturiertes Vorgehen zur Gestaltung des Unternehmenskulturwandels kann den Weg zu einer erfolgreichen Digitalisierungsstrategie ebnen.
Fraunhofer-Institut IML
Dieser Artikel erschien in Industrie 4.0 Magazin (I40) 01 2018 - 11.01.18.Für weitere Artikel besuchen Sie www.i40-magazin.de
