Auf dem Weg zum Nordstern Lean Coaching im Unternehmen
Bild: UBERIMAGES/fotolia.com Fraunhofer IMLBei der nachhaltigen Einführung von Lean Warehousing bevorzugt das Fraunhofer Institut für Materialfluss und Logistik IML in Dortmund einen kooperativen Coaching-Ansatz. Auf dem Weg zur kontinuierlichen Verbesserung werden Führungskräfte und unternehmensinterne Lean Coaches ausgebildet und befähigt, sowohl das erforderliche Wissen an ihre Mitarbeiter zu vermitteln, als auch die Lean-Denkweisen vorzuleben. Langfristig soll dieser Ansatz zu einem Kulturwandel im Unternehmen führen.
Mitarbeiter befähigen
Nach dem Motto 'Befähigen statt Belehren' zielt das Lean Coaching darauf ab, Mitarbeiter auf dem Weg zur Erreichung der Unternehmensvision und den damit verbundenen Zielen zu unterstützen. Das wohl wichtigste Unterscheidungsmerkmal im Vergleich zur klassischen Beratung ist, dass Coaching eine Hilfe zur Selbsthilfe darstellt. Lean Coaching stellt den Mitarbeiter und dessen Kompetenzentwicklung in den Vordergrund. Durch Interaktion mit den Mitarbeitern sowie Förderung von Selbstreflexion werden Mitarbeiter befähigt, Verantwortung zu übernehmen und Lösungsansätze selbstständig zu entwickeln. Notwendig für die effektive Einführung des Lean Warehousing ist die Anpassung der Herangehensweise an individuelle Bedürfnisse des Unternehmens. Während es zeitweise einer Beratung in Form von konkretem Input bedarf, fungiert der Coach an anderer Stelle als Trainer, Prozessbegleiter, Moderator oder sogar als Zuhörer.
Gemeinsame Strategie entwickeln
Der Lean Coach ist dafür zuständig, die nötigen Rahmenbedingungen zu schaffen und die Mitarbeiter Schritt für Schritt zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu begleiten. Zusammen mit den Mitarbeitern wird eine Strategie bzw. ein Umsetzungsplan, etwa in Form einer Lean Roadmap entwickelt, nach der die Lean-Einführung stattfindet. Dabei ist es wichtig, dass der Lean Coach keine Lösungen vorgibt. Vielmehr ist es seine Aufgabe, den Mitarbeitern Werkzeug zum eigenständigen Erarbeiten von Lösungsansätzen an die Hand zu geben und ihnen ein Ansprechpartner für Fragen im Entwicklungsprozess zu sein. Um den Verbesserungsprozess nachhaltig zu etablieren, muss eine Unternehmenskultur geschaffen werden, in der das ständige Lernen im Fokus steht. Zur Förderung des kontinuierlichen Lernens bauen viele Unternehmen eine interne Lean-Coaching-Struktur auf. Dabei werden Coaches ausgebildet, die anderen Mitarbeitern als Ansprechpartner und Prozessbegleiter zur Verfügung stehen. Bei der Gestaltung eines solchen Systems wird der Fokus zunächst auf die Kompetenzentwicklung der Lean-Verantwortlichen gelegt. Sowohl fachliches Wissen, als auch die benötigten Führungskompetenzen müssen vermittelt werden. Nur wenn die Lean-Verantwortlichen die Fähigkeit entwickeln, ihre Mitarbeiter eigenständig zu coachen und bei ihrer Entwicklung zu unterstützen, kann Lean Warehousing nachhaltig eingeführt werden.
Bild: Fraunhofer-Institut IMLFührungskräfte qualifizieren
Gerade Führungskräfte müssen sich in einem solchen Wandel der Unternehmenskultur neu orientieren. Mehr denn je ist es ihre Aufgabe im Zeitalter der Digitalisierung, die eigenen Mitarbeiter zu fördern und sie bei der persönlichen Kompetenzentwicklung zu unterstützen. In vielen Unternehmen mit starren Hierarchien und konservativen Denkweisen lernen Führungskräfte das Handwerk des Führens oftmals nur unzureichend. Um selbst Werte vermitteln zu können und Mitarbeiter in ihrer individuellen Entwicklung zu fördern muss der Fokus zunächst auf die Persönlichkeitsentwicklung der Führungskraft selbst gerichtet werden.
Ursprünge bei Toyota
Beim Lean Leadership, das seine Ursprünge bei Toyota hat, werden Mitarbeiter zum selbstständigen Lernen befähigt. Der Leader muss in der Lage sein, Mitarbeitern wichtige und für den Arbeitsalltag erforderliche Kompetenzen, Werte sowie Fachwissen zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit und zur Gestaltung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zu vermitteln. Dies kann nur erfolgen, wenn die Führungskraft selbst mit gutem Beispiel vorangeht und zum Lean Leader qualifiziert wird. Im Rahmen der Lean-Einführung legt das Fraunhofer IML Wert darauf, die Führungskräfte in die Transformation einzubinden. Es wird aufgezeigt, was kollaborative und partizipative Führung bedeutet. Zur Unterstützung werden während der Einführung oftmals Train-the-Trainer-Programme aufgebaut. Nach dem Mentor-Mentee-Prinzip werden dabei unternehmensinterne Mitarbeiter zu Lean Coaches ausgebildet. Durch die praxisnahe Vermittlung von Lean-Denkweisen und Prinzipien lernen Lean-Verantwortliche und Führungskräfte sukzessive, wie Mitarbeiter befähigt werden, Erlerntes selbstständig umzusetzen.
Die Rolle des Lean Coaches
So individuell die Unternehmen sind, so unterschiedlich gestaltet sich die Lean-Transformation. Lean-Verantwortliche sind bereits bei der Strategieentwicklung zur Einführung von Lean Management mit den ersten Herausforderungen konfrontiert. Zu vielfältig sind die Möglichkeiten im Rahmen des Lean-Managements und zu groß ist die Angst, Fehler zu machen. Das Lean Warehousing Team des Fraunhofer IML hat es sich zur Aufgabe gemacht, Unternehmen bei der Einführung von Lean Warehousing zu unterstützen. Zu Beginn oftmals stärker als fachliche Beratung einbezogen, entwickelt sich das Fraunhofer IML im Laufe der Lean-Einführung immer mehr zum Prozessbegleiter und Ideengeber. Zur Vermittlung von Methoden und Denkweisen werden etwa praxisnahe Schulungen oder interaktive Workshops durchgeführt. Mit der Zeit werden die Unternehmen mehr und mehr dazu befähigt, die Lean-Initiative selbst zu verantworten und voranzutreiben. Inwieweit es eines fachlichen Beraters oder eines Prozessbegleiters bei der Einführung von Lean Warehousing bedarf, variiert stark mit den jeweiligen Unternehmen. Die Grenzen sind dabei oftmals nicht trennscharf zu setzen.
Arbeit an der inneren Haltung
Die Arbeit an der inneren Haltung ist im Zuge der Lean-Warehousing-Einführung ein zentrales Element zur Herstellung von Nachhaltigkeit. Die innere Einstellung ist das Ergebnis aus den Erfahrungen, die ein Mitarbeiter oder eine Führungskraft im Laufe der Zeit macht. Ein Coach erkennt das Potenzial des Mitarbeiters und begleitet diesen auf dem Weg der Kompetenzentwicklung. Motivierte Mitarbeiter und Führungskräfte, die ihre Ressourcen zielgerichtet einsetzen sind das Fundament eines erfolgreichen Unternehmens.
Bild: UBERIMAGES/fotolia.com Fraunhofer IMLBei der nachhaltigen Einführung von Lean Warehousing bevorzugt das Fraunhofer Institut für Materialfluss und Logistik IML in Dortmund einen kooperativen Coaching-Ansatz. Auf dem Weg zur kontinuierlichen Verbesserung werden Führungskräfte und unternehmensinterne Lean Coaches ausgebildet und befähigt, sowohl das erforderliche Wissen an ihre Mitarbeiter zu vermitteln, als auch die Lean-Denkweisen vorzuleben. Langfristig soll dieser Ansatz zu einem Kulturwandel im Unternehmen führen.
Mitarbeiter befähigen
Nach dem Motto 'Befähigen statt Belehren' zielt das Lean Coaching darauf ab, Mitarbeiter auf dem Weg zur Erreichung der Unternehmensvision und den damit verbundenen Zielen zu unterstützen. Das wohl wichtigste Unterscheidungsmerkmal im Vergleich zur klassischen Beratung ist, dass Coaching eine Hilfe zur Selbsthilfe darstellt. Lean Coaching stellt den Mitarbeiter und dessen Kompetenzentwicklung in den Vordergrund. Durch Interaktion mit den Mitarbeitern sowie Förderung von Selbstreflexion werden Mitarbeiter befähigt, Verantwortung zu übernehmen und Lösungsansätze selbstständig zu entwickeln. Notwendig für die effektive Einführung des Lean Warehousing ist die Anpassung der Herangehensweise an individuelle Bedürfnisse des Unternehmens. Während es zeitweise einer Beratung in Form von konkretem Input bedarf, fungiert der Coach an anderer Stelle als Trainer, Prozessbegleiter, Moderator oder sogar als Zuhörer.
Gemeinsame Strategie entwickeln
Der Lean Coach ist dafür zuständig, die nötigen Rahmenbedingungen zu schaffen und die Mitarbeiter Schritt für Schritt zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu begleiten. Zusammen mit den Mitarbeitern wird eine Strategie bzw. ein Umsetzungsplan, etwa in Form einer Lean Roadmap entwickelt, nach der die Lean-Einführung stattfindet. Dabei ist es wichtig, dass der Lean Coach keine Lösungen vorgibt. Vielmehr ist es seine Aufgabe, den Mitarbeitern Werkzeug zum eigenständigen Erarbeiten von Lösungsansätzen an die Hand zu geben und ihnen ein Ansprechpartner für Fragen im Entwicklungsprozess zu sein. Um den Verbesserungsprozess nachhaltig zu etablieren, muss eine Unternehmenskultur geschaffen werden, in der das ständige Lernen im Fokus steht. Zur Förderung des kontinuierlichen Lernens bauen viele Unternehmen eine interne Lean-Coaching-Struktur auf. Dabei werden Coaches ausgebildet, die anderen Mitarbeitern als Ansprechpartner und Prozessbegleiter zur Verfügung stehen. Bei der Gestaltung eines solchen Systems wird der Fokus zunächst auf die Kompetenzentwicklung der Lean-Verantwortlichen gelegt. Sowohl fachliches Wissen, als auch die benötigten Führungskompetenzen müssen vermittelt werden. Nur wenn die Lean-Verantwortlichen die Fähigkeit entwickeln, ihre Mitarbeiter eigenständig zu coachen und bei ihrer Entwicklung zu unterstützen, kann Lean Warehousing nachhaltig eingeführt werden.
Bild: Fraunhofer-Institut IMLFührungskräfte qualifizieren
Gerade Führungskräfte müssen sich in einem solchen Wandel der Unternehmenskultur neu orientieren. Mehr denn je ist es ihre Aufgabe im Zeitalter der Digitalisierung, die eigenen Mitarbeiter zu fördern und sie bei der persönlichen Kompetenzentwicklung zu unterstützen. In vielen Unternehmen mit starren Hierarchien und konservativen Denkweisen lernen Führungskräfte das Handwerk des Führens oftmals nur unzureichend. Um selbst Werte vermitteln zu können und Mitarbeiter in ihrer individuellen Entwicklung zu fördern muss der Fokus zunächst auf die Persönlichkeitsentwicklung der Führungskraft selbst gerichtet werden.
Ursprünge bei Toyota
Beim Lean Leadership, das seine Ursprünge bei Toyota hat, werden Mitarbeiter zum selbstständigen Lernen befähigt. Der Leader muss in der Lage sein, Mitarbeitern wichtige und für den Arbeitsalltag erforderliche Kompetenzen, Werte sowie Fachwissen zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit und zur Gestaltung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zu vermitteln. Dies kann nur erfolgen, wenn die Führungskraft selbst mit gutem Beispiel vorangeht und zum Lean Leader qualifiziert wird. Im Rahmen der Lean-Einführung legt das Fraunhofer IML Wert darauf, die Führungskräfte in die Transformation einzubinden. Es wird aufgezeigt, was kollaborative und partizipative Führung bedeutet. Zur Unterstützung werden während der Einführung oftmals Train-the-Trainer-Programme aufgebaut. Nach dem Mentor-Mentee-Prinzip werden dabei unternehmensinterne Mitarbeiter zu Lean Coaches ausgebildet. Durch die praxisnahe Vermittlung von Lean-Denkweisen und Prinzipien lernen Lean-Verantwortliche und Führungskräfte sukzessive, wie Mitarbeiter befähigt werden, Erlerntes selbstständig umzusetzen.
Die Rolle des Lean Coaches
So individuell die Unternehmen sind, so unterschiedlich gestaltet sich die Lean-Transformation. Lean-Verantwortliche sind bereits bei der Strategieentwicklung zur Einführung von Lean Management mit den ersten Herausforderungen konfrontiert. Zu vielfältig sind die Möglichkeiten im Rahmen des Lean-Managements und zu groß ist die Angst, Fehler zu machen. Das Lean Warehousing Team des Fraunhofer IML hat es sich zur Aufgabe gemacht, Unternehmen bei der Einführung von Lean Warehousing zu unterstützen. Zu Beginn oftmals stärker als fachliche Beratung einbezogen, entwickelt sich das Fraunhofer IML im Laufe der Lean-Einführung immer mehr zum Prozessbegleiter und Ideengeber. Zur Vermittlung von Methoden und Denkweisen werden etwa praxisnahe Schulungen oder interaktive Workshops durchgeführt. Mit der Zeit werden die Unternehmen mehr und mehr dazu befähigt, die Lean-Initiative selbst zu verantworten und voranzutreiben. Inwieweit es eines fachlichen Beraters oder eines Prozessbegleiters bei der Einführung von Lean Warehousing bedarf, variiert stark mit den jeweiligen Unternehmen. Die Grenzen sind dabei oftmals nicht trennscharf zu setzen.
Arbeit an der inneren Haltung
Die Arbeit an der inneren Haltung ist im Zuge der Lean-Warehousing-Einführung ein zentrales Element zur Herstellung von Nachhaltigkeit. Die innere Einstellung ist das Ergebnis aus den Erfahrungen, die ein Mitarbeiter oder eine Führungskraft im Laufe der Zeit macht. Ein Coach erkennt das Potenzial des Mitarbeiters und begleitet diesen auf dem Weg der Kompetenzentwicklung. Motivierte Mitarbeiter und Führungskräfte, die ihre Ressourcen zielgerichtet einsetzen sind das Fundament eines erfolgreichen Unternehmens.
Fraunhofer-Institut IML
Dieser Artikel erschien in Industrie 4.0 Magazin (I40) 02 2018 - 25.01.18.Für weitere Artikel besuchen Sie www.i40-magazin.de
