Lieferkettenplanung in der Pandemie
Mit Kennzahlen gegen den Bullwhip-Effekt
Die Lieferkettenplanung im After-Sales-Bereich ist besonders: Bei Zubehör und Ersatzteilen ist die Nachfrage unberechenbarer, es gibt mehr Artikelnummern, mehr Produkte, der Lagerumschlag ist geringer und oft gilt es schnell auf 'Notfälle' zu reagieren. Wenn dann noch eine Pandemie hinzukommt, wird es richtig komplex. Wie der Geschäftsbereich Living Environment Systems (LES) von Mitsubishi Electric Deutschland dieser Krise begegnete, berichtet Iván Segovia, Ersatzteilmanager und Qualitätssicherer beim japanischen Technologiekonzern.
Bild: Mitsubishi Electric Europe B.V.Die Pandemie hatte auch auf den After-Sales-Bereich des Geschäftsbereichs LES von Mitsubishi Electric Deutschland Auswirkungen. So bekamen wir wie viele andere Unternehmen die Folgen der Container-Engpässe zu spüren. Der Mangel an Rohstoffen, wie Holz, beeinträchtigte die Produktion von Holzrahmen, die als Verpackungsmaterial für den Versand unserer Kompressoren verwendet wird, was zu Lieferverzögerungen führte. Auch die weltweite Verknappung von Halbleitern hat uns getroffen, ebenso wie Verzögerungen bei unseren Lieferanten in Übersee - um nur einige Herausforderungen zu nennen. Diese Unsicherheiten im Ersatzteilgeschäft und eine veränderte Kundennachfrage mündete in einem Bullwhip-Effekt, der sich auf unsere gesamte Lieferkette von der Fabrik bis zur Auslieferung an unsere Kunden auswirkte. Bevor ich im Detail darauf eingehe, möchte ich die Art unseres After-Sales-Geschäfts und die Lieferkettenstruktur erläutern.
Bild: Mitsubishi Electric Europe B.V.Weltweites Geschäftsfeld
Als einer der bedeutendsten Hersteller weltweit bietet Mitsubishi Electric Living Environment Systems ein umfangreiches Produktprogramm rund um die Heizungs-, Klima-, Lüftungs- und Kältetechnik für private und gewerbliche Anwendungen. Dabei setzt das renommierte Unternehmen immer wieder neue Standards für energieeffiziente Technologien. Das Unternehmen ist seit 1978 als hundertprozentige Tochtergesellschaft in Deutschland vertreten. Als klassisches B2B-Geschäft sind unsere Kunden Installateure, Planer, Architekten, Anlagenbauer und Projektentwickler, die wir von der Planung bis zum operativen Betrieb unterstützen. Unsere Lieferkettenstruktur ist eine interne. Die Ersatzteile werden hauptsächlich in unseren eigenen Fabriken in Japan, Thailand, Schottland und der Türkei hergestellt und montiert. Das Vertriebszentrum und das Lager sind in der Nähe unseres deutschen Hauptsitzes in Ratingen und bieten 35.000 Quadratmeter Lagerfläche.
Bild: Mitsubishi Electric Europe B.V.Das Ersatzteilgeschäft
Die deutsche Organisation ist auch für den Kundendienst und die Lieferung von Ersatzteilen für die firmeneigene Vertriebsorganisation in Polen und Belgien sowie für Partnerschaften und Vertriebshändler in sieben weiteren Ländern zuständig. Für letztere kümmern wir uns sowohl um die Versorgung bei Störungen als auch um den Ersatzteilnachschub aus unserem eigenen Lager. Während bei der Behebung von Störungen in der Regel nur wenige Artikel in geringen Mengen benötigt werden, sind beim Nachschub große Aufträge mit vielen Bestellpositionen und Bestellmengen pro Artikel die Regel. Unser Ersatzteilgeschäft ist durch seine Saisonabhängigkeit gekennzeichnet, wobei Klimaanlagen im Sommer eine hohe Nachfrage haben und Wärmepumpen im Winter. Außerdem ist die Anzahl der SKUs recht hoch: 20.000, von denen fünf Prozent Schnelldreher, 15 Prozent Langsamdreher und 80 Prozent sogar sehr langsamdrehende Teile sind. Die Ersatzteilversorgung erstreckt sich über einen Zeitraum von mindestens zehn Jahren, sodass zur Erfüllung der Serviceziele auch selten verwendete ältere Teile auf Lager haben müssen.
Planen in der Pandemie
Während der Pandemie war das Hauptziel für unsere Lieferkettenplanung im After-Sales-Bereich eine effiziente Materialplanung sicherzustellen, ohne unsere Serviceziele zu gefährden. Wir wollten die Kundenzufriedenheit hoch halten und trotzdem unsere Lagerbestände effizient verwalten können. Bereits vor der Pandemie hatten wir mit diversen Maßnahmen begonnen, die auf dieses Ziel einzahlten. Diese Maßnahmen lassen sich in drei Gruppen unterteilen: Reporting und Kommunikation, Systeme und Prozesse sowie Ad-hoc-Maßnahmen.
Bild: Mitsubishi Electric Europe B.V.Reporting- und Kommunikation
Um ein ganzheitliches Verständnis unserer Lieferkette zu erhalten, implementierten wir bereits vor drei Jahren einen monatlichen Rolling Forecast Report mithilfe von SO99+ von ToolsGroup. Dieser Bericht über die Lieferzuverlässigkeit konzentrierte sich auf Schnelldreher aus unseren Fabriken in Übersee. Ziel des Reports war, ein gemeinsames Verständnis über den gesamten Prozess von den Bestelldaten bis zum Tag der Ankunft in unserem Lager zu etablieren. Zuvor hatten wir uns beim Reporting nur auf die KPI "Ex Works Delivery" (EXW) konzentriert, also wann ein Produkt an einem bestimmten Ort bereitgestellt wird. Wir wollten auch die Transportvorlaufzeit einbeziehen. Daher änderten wir die Messgröße von EXW zu ETA (geschätzte Ankunftszeit), um besser abschätzen zu können, wann die Teile in unserem Lager eintreffen. Der Report wurde unseren Fabriken angeboten, sodass sie jeden Monat die Bestandsplanung für die Werke verwalten und optimieren können. Mit dem Report können sie die Einkaufsaktivitäten bei ihren eigenen Lieferanten früh beginnen, aber auch bei ihrer Montageeinheit. Die Daten erlauben es ihnen, Prognose zu erstellen, bevor sie die Berechnungen von unserem deutschen Standort erhalten haben. So konnten sie etwa Seefrachtcontainer und Schiffe bereits drei Monate früher buchen, als der deutsche Geschäftsbereich LES die Nachfrage an die Fabrik heranträgt. Im Gegenzug erhalten wir jeden Monat von unseren Fabriken einen Bericht über Lieferverzögerungen, der uns hilft, zusätzliche Gegenmaßnahmen einzuleiten, um eine Verschlechterung bei den Servicezielen zu vermeiden. Wir halten regelmäßige Treffen mit den Fabriken ab, um all diese Themen zu besprechen und, falls notwendig, Maßnahmen zur Verbesserung der Situation zu ergreifen.
Bild: Mitsubishi Electric Europe B.V.Systeme und Prozesse
In der Vergangenheit hatten wir bereits daran gearbeitet, in unserem SAP-System die Materialstammdaten in Hinblick auf verschiedene Parameter zu verbessern, etwa bei den Wiederbeschaffungszeiten, die sich direkt auf die Prognose für die Beschaffungsaktivitäten auswirken. Wir haben alle unsere Materialstammdaten, die mit den verschiedenen Lieferanten verknüpft sind, analysiert und die Vorlaufzeiten entsprechend geändert und angepasst. Dies hat die Genauigkeit der Beschaffungsaktivitäten gegenüber unseren Fabriken verbessert. Eine andere Aktivität hier war die teilweise Automatisierung beim Umgang mit Vorgänger- und Nachfolger-Artikeln, sodass wir hier keine unnötigen Vorgängerbestände auf Lager halten müssen und mit dem Verkauf der Nachfolge-Ersatzteile gleich nach der letzten Verkaufsaktivität beginnen können. Außerdem verwenden wir SO99+ von ToolsGroup für die Berichterstattung über irreguläre Nachfrageentwicklungen, wodurch unser Team außergewöhnliche Kundenbestellungen identifizieren kann. Durch die Verwendung dieses Reports haben wir herausgefunden, dass sich die Nachfrage einiger Kunden während der Pandemie völlig verändert hat. Wir passten unsere Prognose darauf an, um nicht mehr Bestände als tatsächlich nötig zu bestellen. Vor zwei Jahren haben wir zudem eine E-Commerce-Webshop-Plattform eingeführt, über die unsere Kunden Ersatzteile direkt online bestellen können. Das hat sich für unsere Kapazitäten als vorteilhaft erwiesen, da wir die maximale Bestellung von Ersatzteilen pro Termin begrenzt haben und unnötig hohe Bestellanforderungen für wertvolle Ersatzteile vermeiden können. Als Teil unserer Prozesse haben wir zudem vor drei Jahren mit einer jährlichen Ausmusterungsaktion begonnen, um zu ermitteln, welche Ersatzteile in unserem Lager nicht mehr benötigt werden.
Ad hoc-Maßnahmen
In Ausnahmefällen, wenn alle bisher beschriebenen Maßnahmen nicht greifen, verwenden wir SO99+, um kritische und dringende Teile zu identifizieren und Engpasssituationen zu vermeiden. Zusätzlich nutzen wir die Software, um die wichtigsten Artikel für unser Geschäft vor Saisonbeginn zu identifizieren, Großbestellungen aufzugeben und uns so auf eine hohe Nachfrage vorzubereiten. Das kann zwar dazu führen, dass unser Bestand innerhalb eines Zeitraums von zwei bis drei Monaten ansteigt, aber so kann sichergestellt werden, dass wir die Serviceziele für diese wichtigen Teile eingehalten werden. Während der Pandemie haben wir auch die Möglichkeit genutzt, einige Ersatzteile über unsere europäischen Tochtergesellstellen. So konnten wir uns gegenseitig bei Engpässen unterstützen.
Die wichtigsten KPIs erreicht
Mit diesen Maßnahmen war der Geschäftsbereich Living Environment Systems von Mitsubishi Electric Deutschland in der Lage, das angestrebte Serviceziel von 95 Prozent für das Ersatzteilportfolio zu erreichen, oder sogar zu übertreffen. Der durchschnittliche Bestandswert ist während der Pandemie aufgrund verschiedener Faktoren wie Produkteinführungen und Großbestellungen erst einmal angestiegen, doch seit dem Geschäftsjahr 2020 stabil geblieben. n Spare Parts and Quality Assurance bei Mitsubishi Electric Europe.
Die Lieferkettenplanung im After-Sales-Bereich ist besonders: Bei Zubehör und Ersatzteilen ist die Nachfrage unberechenbarer, es gibt mehr Artikelnummern, mehr Produkte, der Lagerumschlag ist geringer und oft gilt es schnell auf 'Notfälle' zu reagieren. Wenn dann noch eine Pandemie hinzukommt, wird es richtig komplex. Wie der Geschäftsbereich Living Environment Systems (LES) von Mitsubishi Electric Deutschland dieser Krise begegnete, berichtet Iván Segovia, Ersatzteilmanager und Qualitätssicherer beim japanischen Technologiekonzern.
Bild: Mitsubishi Electric Europe B.V.Die Pandemie hatte auch auf den After-Sales-Bereich des Geschäftsbereichs LES von Mitsubishi Electric Deutschland Auswirkungen. So bekamen wir wie viele andere Unternehmen die Folgen der Container-Engpässe zu spüren. Der Mangel an Rohstoffen, wie Holz, beeinträchtigte die Produktion von Holzrahmen, die als Verpackungsmaterial für den Versand unserer Kompressoren verwendet wird, was zu Lieferverzögerungen führte. Auch die weltweite Verknappung von Halbleitern hat uns getroffen, ebenso wie Verzögerungen bei unseren Lieferanten in Übersee - um nur einige Herausforderungen zu nennen. Diese Unsicherheiten im Ersatzteilgeschäft und eine veränderte Kundennachfrage mündete in einem Bullwhip-Effekt, der sich auf unsere gesamte Lieferkette von der Fabrik bis zur Auslieferung an unsere Kunden auswirkte. Bevor ich im Detail darauf eingehe, möchte ich die Art unseres After-Sales-Geschäfts und die Lieferkettenstruktur erläutern.
Mitsubishi Electric Europe B.V.
Dieser Artikel erschien in IT&Production 8 (Oktober) 2022 - 05.10.22.Für weitere Artikel besuchen Sie www.it-production.com
